Pour la création d’un département des musées et du patrimoine à l’Institut de France

Certaines propriétés sont gérées par des académiciens, qui ne disposent pas d’une formation en muséologie ou en gestion du patrimoine culturel, comme si ces compétences étaient accessoires pour diriger un musée, un château ou une abbaye. D’autres sont confiées à des entités extérieures, sous la forme de délégations de service public (DSP). Cette situation est loin d’être favorable, ce que la Cour des comptes constate à son tour. Car les revenus tirés de la délégation ne permettent pas de faire face aux obligations du délégant en termes de préservation de son patrimoine, sachant que ce dernier est tenu par ailleurs de garder à sa charge certaines dépenses, comme le salaire des conservateurs. Enfin, alors que le délégataire conserve l’essentiel des revenus d’exploitation (billetterie, boutique, restaurant…), l’examen de nombreux cas de DSP ne permet pas d’attester de résultats particulièrement avantageux en termes de fréquentation ; et encore moins en termes de politique culturelle, ce qui conduit à une situation sous-optimale (voir La gestion des institutions culturelles. Musées, patrimoine, centres d’art, Armand Colin, 2017, p. 167-180).

Reste le cas du domaine de Chantilly, confié précédemment à un énarque parti rapidement pour une position plus enviable dans le secteur de l’audiovisuel ; puis dans un second temps à un membre de la Cour des comptes n’ayant eu d’autre solution que de démissionner au plus vite au vu de la situation qu’on lui demandait d’avaliser. Or le rôle des administrateurs est d’administrer – comme c’est le cas aux Musées du Louvre ou d’Orsay – et non pas de diriger une grande institution culturelle, car ils n’ont en général ni l’expérience ni la légitimité pour le faire.

Au total, aucune de ces propriétés n’est gérée par un(e) professionnel(le) des musées ou du patrimoine et – dans ces trois cas de figure –, les résultats sont pour le moins mitigés. Or, au-delà des observations sévères prononcées au fil des décennies par la Cour des comptes, cette situation est problématique.

Tout se passe comme si les académiciens peinaient à prendre conscience du rôle que jouent les musées dans les sociétés contemporaines, d’un point de vue culturel, éducatif et social. Dès lors, si aucune des trois solutions évoquées précédemment n’est satisfaisante, que faire ?

Selon l’administrateur démissionnaire de Chantilly, il conviendrait de créer un établissement public. Si ce modèle est conforme à la doctrine de l’administration culturelle, cette solution ne paraît en réalité ni faisable ni souhaitable. Elle n’est pas faisable car la transposition du modèle de l’établissement public dans le contexte d’une fondation semble peu praticable. Elle ne paraît pas non plus souhaitable car l’Institut de France s’est développé sur le modèle de dons, de legs et de libéralités que les donateurs ont choisi de lui confier, sous le contrôle du Conseil d’État.

Dans la lignée des recommandations de la Cour des comptes, la voie la plus raisonnable consisterait donc à créer un département des musées et des monuments à l’intérieur de l’Institut de France, qui viendrait mutualiser les ressources des établissements, contribuerait à une démarche de partenariat et de coopération entre la quinzaine de sites concernés, et permettrait de mettre en commun des moyens humains, techniques et financiers, sous réserve de quelques principes.

Premier principe, chacune des propriétés devrait être dirigée par une haute personnalité du monde des arts et de la culture, pouvant faire état d’une légitimité incontestable et ayant l’expérience de la direction d’établissements de même nature.

Deuxième principe, celui du regroupement des compétences au sein d’un service pouvant réunir conservateurs du patrimoine, régisseurs, spécialistes de la conservation préventive, restaurateurs, responsables administratifs, juridiques et des ressources humaines, muséographes, spécialistes de la politique des publics, de la médiation, des expositions, du numérique, du mécénat, de la promotion et de la communication. Sur la base d’une volonté de coopération exprimée par les différentes académies concernées, il n’y a pas d’obstacle juridique à ce que cela soit mis en place dans le respect de l’autonomie de chacune d’entre elles.

Troisième principe, celui de la transparence, pour permettre au public de connaître les revenus de l’Institut, le détail des dépenses et des recettes, le contenu des contrats de DSP et leurs résultats, les rapports des délégataires, ainsi que les informations relatives à la fréquentation des sites.

L’Institut de France disposant d’un patrimoine financier d’un montant supérieur à un milliard d’euros et de la propriété d’un très important parc immobilier, la question du financement de ce département spécialisé et transversal ne se pose pas. D’une part, car les ressources de l’Institut sont largement suffisantes à cet égard ; d’autre part, parce que ce regroupement de moyens (sans préjudice des personnels devant continuer à être affectés à chacun des établissements et du respect de la nécessaire autonomie de ces derniers) est gage à la fois d’économies et d’une plus grande efficacité.

On ne doute pas que l’Institut va prendre conscience de la responsabilité qui est la sienne en tant que « personne morale à statut particulier, placée sous la protection du président de la République », bénéficiant de l’autonomie financière « sous le seul contrôle de la Cour des comptes » ; à savoir un établissement public sui generis. Le temps n’est plus à des expédients qui ne rendent pas justice à la valeur éminente des biens culturels qu’il possède pour le compte du public.