Des énarques face aux conservateurs

La culture et les musées sont-ils devenus la chasse gardée d’une énarchie cultivant l’entre-soi, au détriment des conservateurs ? Alain Seban au Centre Pompidou (succédant à Bruno Racine, appelé à diriger la Bibliothèque nationale de France), Stéphane Martin au Musée du quai Branly, Jean-François Hébert au château de Fontainebleau, Guy Amsellem à la Cité de l’architecture et du patrimoine, et, depuis cet été, Jean-François Chougnet au MuCEM (Musée des civilisations de l’Europe et de la Méditerranée) – son prédécesseur Bruno Suzzarelli l’était également. En 2007, Jean Clair écrivait ainsi, dans Malaise dans les musées (éd. Flammarion) : « Conservateurs, historiens spécialistes, chercheurs, ethnologues […] ont été progressivement marginalisés, éliminés et remplacés par des administrateurs, énarques pour la plupart. » Le Livre blanc des Musées de France, publié en 2011 par l’Association générale des conservateurs des collections publiques de France, pointait « le cas dans les grandes institutions de hauts fonctionnaires souvent sortis de l’ENA ou des administrateurs qui prennent la direction de musée ».

Force est de constater que, depuis le début des années 2000, la marche vers l’autonomisation des musées a fait entrer dans les institutions de nouveaux profils administratifs : durant la période des réformes des musées, entre 2002 (loi musée) et 2008 (RGPP), la grande instabilité juridique et administrative des institutions a rendu nécessaire la présence de ces professionnels rompus aux finesses administratives.

Cinq présidents de musée énarques sur les quinze établissements publics dépendant du ministère de la Culture, le chiffre a de quoi faire tiquer le corps des conservateurs, qui se targue, à raison, de compétences en gestion et direction d’institution.

Certaines nominations en particulier ont cristallisé les incompréhensions : l’arrivée  en 2011 au château de Versailles de Catherine Pégard, ancienne journaliste politique, devenue conseillère du président Sarkozy et, jusqu’alors, sans expérience dans le domaine culturel, a été vue comme « le fait du prince » par une partie de l’opinion.

Pourtant, le profil des présidents de musées est souvent lié aux particularités des institutions qu’ils président. Ainsi, dès sa création en 1977, le Centre Georges-Pompidou est constitué en établissement public : dans l’ADN du musée est inscrit le rôle administratif du président du musée, qui fonctionne en tandem avec son directeur, à qui est confiée la programmation scientifique. En témoigne le duo historique formé par Robert Bordaz, alors conseiller d’État, avec K. G. Pontus Hulten, premier directeur du Centre. Si l’on s’en tient au plan de la « gouvernance », la situation ne semble guère différente en 2014, avec la nomination de Bernard Blistène à la direction du Musée national d’art contemporain, sous la présidence d’Alain Seban.

Même langage
Au Musée du Louvre comme au Musée d’Orsay et au Musée Picasso, les statuts de l’établissement requièrent comme président-directeur « une personnalité scientifique reconnue » qui a toujours été choisie dans le corps des conservateurs. L’organigramme révèle également ici comme à Beaubourg un tandem formé avec l’administrateur général. Jean-Luc Martinez, conservateur en chef du patrimoine, est épaulé dans sa gestion du musée par Hervé Barbaret, énarque arrivé en 2007 au Louvre après être passé par la Cour des comptes et le Palais de Chaillot. Thierry Gausseron, administrateur général du château de Versailles, a auparavant occupé le même poste au Musée d’Orsay. Des parcours à la sortie de l’ENA (École nationale d’administration) qui diffèrent peu des profils qui composent le cabinet de Fleur Pellerin (elle-même issue de la promotion « Averroès ») et qui régissent les directions du ministère : parler le même langage que son ministère de tutelle constitue un avantage certain pour mener à bien des projets, défendre des budgets, ouvrir des postes alors que les plafonds d’emploi sont de plus en plus bas. À la Cité de l’architecture, Guy Amsellem doit en particulier gérer la bonne entente administrative entre trois entités qui fonctionnent encore en baronnies : le Musée des monuments français, l’École de Chaillot et l’Institut français d’architecture, ceci dans le cadre d’un établissement public à caractère industriel et commercial.

À Versailles, l’organigramme montre que Béatrix Saule, directrice du Musée national et non de l’établissement, lequel est sous l’égide de Catherine Pégard, garde la main sur la conservation, mais doit statutairement agir de concert avec l’administrateur général sur la direction du développement culturel, qui régit les expositions temporaires, et sur la direction des Jardins, de Versailles, Trianon et Marly, une délégation de compétence qui n’est pas sans poser de problèmes.

L’examen des profils des directeurs des musées constitués en service à compétence nationale est également instructif : une large majorité d’entre eux sont dirigés par un conservateur, preuve que la direction des musées n’est pas devenue l’apanage des hauts fonctionnaires. Mais il est vrai qu’une partie des compétences administratives demeure dans le giron du ministère.

Pour faire face aux mutations administratives des musées,  les choses s’organisent du côté du corps des conservateurs. À  l’Institut national du patrimoine (INP), sous l’impulsion d’Éric Gross, arrivé en 2008, le concours et la formation des conservateurs sont en train d’assimiler ces changements dans la direction des musées. Depuis 2012, l’épreuve orale évalue les compétences de direction des candidats, tandis que la formation des élèves intègre des modules de plus en plus importants sur le management, la gestion des ressources humaines et la gestion publique. Les nouvelles promotions qui sortent aujourd’hui de l’INP ont les cartes en main pour comprendre les enjeux administratifs des établissements muséaux. Une réflexion sur les organigrammes et les domaines de compétences reste encore à mener en profondeur.