Étienne de Baecque, commissaire-priseur : « Relancer la machine en commençant de manière raisonnable »

C’était une vraie opportunité s’inscrivant dans la logique de notre développement. Depuis un ou deux ans, nous souhaitions nous agrandir. Nous avions réfléchi à un développement régional cohérent et ce qui nous a intéressés dans ce projet à Marseille, c’était la logique géographique : Paris-Lyon-Marseille, soit le couloir rhodanien, une ligne que tous nos transporteurs empruntent chaque semaine. Nous voulions offrir à nos clients un service d’expertise de proximité dans tout le quart sud-est. Nous nous sommes très rapidement dit qu’il fallait se positionner.

Les contraintes de délais font qu’il faut prendre la décision très vite en effet, sans avoir le temps de mener à bien un audit. Il y a donc un risque d’autant qu’il faut financer, durant les premiers mois, le redémarrage de l’activité. Ce n’est donc pas un rachat d’entreprise avec une phase de transition, mais l’avantage est que nous ne reprenons que le fonds de commerce : suite à la liquidation judiciaire, le lien juridique entre l’activité que nous allons développer et l’ancienne activité est rompu. Nous reprenons uniquement l’actif, c’est-à-dire l’outil de travail, le fichier, le site Internet, les locaux, les archives… Nous ne reprenons ni les dettes, ni les contrats en cours. C’est un point important, car vu l’importance des dettes, il aurait été impossible de reprendre l’entreprise et de poursuivre sa personnalité morale. Nous créons une nouvelle structure qui se dénommera De Baecque Marseille et qui sera une filiale de De Baecque & Associés.

Nous nous sommes manifestés à la suite d’un appel d’offres de « reprise du fonds de commerce » lancée par le liquidateur mi-septembre. Nous sommes vite venus visiter les lieux pour nous positionner le jour de la clôture des offres (le 4 octobre). Après une audience au tribunal de commerce le 15, nous avons été nommés le 22 octobre. Le 24, je suis descendu à Marseille prendre les clés et faire des entretiens d’embauche ; le 27, j’ai recruté les trois premiers salariés et nous avons rouvert l’hôtel des ventes dès le 4 novembre. Racheter une société en liquidation est donc un vrai marathon. L’intérêt pour la liquidation est de trouver rapidement un repreneur qui paye le loyer, et, pour les repreneurs, moins l’activité est arrêtée longtemps plus les chances de pouvoir la relancer sont fortes.

Nous avons répondu à cet appel d’offres en proposant de gérer la partie restitution. En effet, depuis le mois de juillet, de nombreux objets confiés à la maison de ventes Leclere par des particuliers en vue de leur mise aux enchères sont « bloqués » dans l’hôtel des ventes. Nous avons souhaité être un facilitateur de sortie du dossier : les vendeurs qui voudront récupérer leurs biens pourront venir les récupérer gratuitement. Nous espérons, bien sûr, convaincre certains d’entre eux de nous confier des mandats de ventes. Ceci créera un début d’activité. Nous sommes donc dans un premier temps en train de faire l’inventaire des biens qui se trouvent à Marseille, à Paris et au garde-meuble.>

C’est un outil de travail prêt à démarrer. L’espace est magnifique – il ressemble un peu à ce que nous avons déjà à Lyon –, dans une ancienne usine de moteurs, en plein centre de Marseille, dans le quartier des antiquaires. Par ailleurs, le système informatique est extrêmement performant, les bureaux sont vastes et lumineux, les réserves très fonctionnelles. Avec en tout 900 m2, il y a un gros potentiel.

Les seize anciens salariés de Leclere ont tous été licenciés le 2 septembre par le liquidateur. Parmi eux, nous en avons recruté trois. Nous souhaitons constituer une équipe de cinq ou six salariés dans un premier temps. L’une des raisons sans doute pour laquelle la maison Leclere s’est retrouvée en cessation de paiement est que la structure était trop lourde. Là, notre ambition est de relancer la machine en commençant de manière raisonnable. C’est un hôtel des ventes qui devrait engranger 10 millions d’euros par an. L’objectif, pour la première année, est d’atteindre 2 ou 3 millions d’euros de chiffre d’affaires, ce qui sera déjà très bien.

Notre stratégie sera la même qu’à Paris et à Lyon. Nous travaillons principalement avec des inventaires de successions, des inventaires de partages ou des ventes de collections. C’est grâce à ces inventaires que nous pouvons faire des découvertes comme le buste de Bordoni vendu 3 millions d’euros à Paris, le 20 novembre. Notre meilleur outil de communication est le bouche-à-oreille. Le 2 décembre, nous organisons une réception pour la réouverture de l’hôtel des ventes en invitant tout l’ancien fichier de Leclere et le nôtre dans la région. Tous les salariés de Paris et de Lyon seront présents et nous exposerons la collection d’art moderne et contemporain de Colette Creuzevault (vente le 11 décembre à Drouot). La vente inaugurale se tiendra en janvier, avec une collection de cinq cents guitares électriques et acoustiques d’un amateur. Nous avons même prévu d’organiser un concert de rock, histoire qu’on nous entende !

Notre principe est que chaque lieu organise ses propres ventes avec un rythme régulier alternant ventes cataloguées, généralistes et de spécialités. Les objets expertisés à Marseille ont donc vocation à y être vendus. Chaque hôtel des ventes peut avoir des points forts : les ventes de violons, d’Art déco ou de tissus se feront plutôt à Lyon ; les arts premiers et l’archéologie à Paris. Mais si nous trouvons un tableau provençal à Paris, il sera plus judicieux de le vendre à Marseille. Le fait de pouvoir vendre à Drouot est un avantage pour certains lots spécifiques ou très pointus. Il ne faut pas négliger la clientèle locale ; nos acheteurs sont souvent aussi nos vendeurs et organiser des ventes régulières permet de tisser des liens.

En quelques années, nous sommes passés d’une petite étude de 5 millions d’euros de chiffre d’affaires à une étude plus structurée avec des chefs de départements disposant d’une grande autonomie, qui nous a permis de générer 12,5 millions d’euros en 2018. Cela devrait être significativement supérieur en 2019. Je crois au facteur humain : recruter les bons profils, offrir des perspectives et accepter de déléguer. L’autre pilier de notre développement est l’outil de travail. J’ai toujours pensé que mon rôle de dirigeant était de continuer à investir pour qu’il reste performant ; nous avions cela en commun avec Damien Leclère, et c’est ce qui m’a convaincu de reprendre Marseille et ne pas laisser tomber dans le silence ce magnifique hôtel des ventes prêt à redémarrer.