La RMN critiquée, inspectée, mais déterminée

PARIS - Il a suffi de deux “fuites” et d’un “coup de gueule” pour que la RMN soit de nouveau au centre d’une vaste polémique. En publiant le 17 janvier, en “avant-première”, quelques indiscrétions puisées dans le rapport annuel de la Cour des comptes consacré à la gestion du Musée du Louvre, Le Figaro a attiré l’attention sur le désormais fameux taux de reversement de 45 % – soit le pourcentage des droits d’entrée que le Louvre verse à la RMN – jugé excessif par le président-directeur du musée, Henri Loyrette, dans un entretien publié dans le Monde du 19 janvier. La réponse, aussi cinglante sur le fond qu’inhabituelle dans la forme, de son ministre de tutelle, Catherine Tasca (Le Monde, 26 janvier), a achevé de plonger dans l’expectative les personnels des institutions concernées. Enfin, la parution (Le Monde, 30 janvier) d’extraits d’un rapport interne à l’IGF établi par l’inspecteur des Finances Guillaume Cerutti, dans lequel la RMN est jugée “structurellement déficitaire”, a semblé porter le coup de grâce. Mais depuis, rideau.
L’année avait de toute façon mal commencé pour la vénérable institution de la rue Étienne-Marcel. En présentant ses vœux au personnel le 11 janvier, l’administrateur général de la RMN, Philippe Durey, n’a pas éludé la crise actuelle : “Le budget 2002 présenté au conseil d’administration le 18 décembre 2001 prévoit un déficit global de 5,5 millions d’euros en 2002, contre 7,5 millions d’euros en 2001, ce qui signifie la nécessité de puiser dans le fonds de roulement, comme il a été fait cette année, avec la menace de voir celui-ci épuisé à la fin 2002.” Pour 2001, le déficit attendu du secteur exposition est de l’ordre de 6,5 millions d’euros, celui du secteur éditorial et commercial devrait s’établir aux alentours de 6 millions d’euros... Ajoutés à cela, des frais de fonctionnement (13,7 millions d’euros en 2001) qui paraissent importants en regard des sommes collectées et redistribuées.

Trois missions fondamentales
Dès 1997, la maîtrise et l’efficacité de la gestion de l’établissement public avaient été épinglées dans un rapport de la Cour des comptes qui soulignait également que “l’administration directe des musés nationaux par la DMF [le directeur de la DMF est statutairement président de la RMN] a eu pour effet de déresponsabiliser les chefs d’établissement”. Finalement, les récentes conclusions de l’IGF ne font que s’inscrire dans la continuité : “Le système triangulaire musée/DMF/RMN [est] opaque, déresponsabilisant et coûteux”. Et la réponse du ministre des Finances au dernier rapport de la Cour enfonce le clou en spécifiant que la réflexion de la DMF et de la RMN “doit avoir pour objet et pour effet de clarifier tant les missions que les circuits financiers entre ces différents acteurs, dans un souci de transparence et de responsabilisation accrue”. Les maux sont identifiés depuis longtemps, reste à déterminer les causes.
La mission générale de service public de la RMN est d’offrir un ensemble de services communs et solidaires aux trente-trois musées nationaux : ce principe de mutualisation sous-tend toutes ses actions en direction d’un groupe d’établissements hétérogène tant du point de vue muséologique que de la fréquentation, des statuts et des modes de gestion. Depuis sa création en 1895, les missions dévolues à la RMN n’ont cessé de croître sans que l’État lui donne toujours les moyens financiers de faire face à ces nouvelles charges. Au point que sa transformation en établissement public à caractère industriel et commercial a été décidée en 1990, entraînant du même coup une certaine obligation de résultat. À l’origine simple caisse de mutualisation destinée à l’enrichissement des collections des musées nationaux, la RMN doit aujourd’hui ajouter à cette mission fondamentale l’organisation de grandes expositions et la gestion d’un service éditorial et commercial ; avec le bilan comptable que l’on sait, tant il est difficile de concilier logique économique et objectifs de démocratisation
culturelle.
Le montant affecté par la RMN aux acquisitions est prélevé sur la somme globale des droits d’entrée perçus par l’ensemble des musées nationaux (30,6 millions d’euros en 2001, dont 11,6 versés par le Louvre et Versailles). Ainsi, après le dramatique déficit des activités éditoriales et commerciales de 1996 (22 millions d’euros !), la somme attribuée aux acquisitions a sensiblement chuté à 4,5 millions d’euros, avant de se stabiliser autour de 7,5 millions d’euros ces dernières années. Ce prélèvement s’opère en effet “en fonction des grands équilibres financiers de la RMN”, d’où le reproche récurrent de manque de transparence, qui appelle une clarification des coûts des différentes missions de l’établissement public et des recettes qui y sont affectées.
Pour remédier à cette absence de “fléchage” – en bon jargon technocratique –, l’IGF a donc préconisé qu’un quart des recettes du droit d’entrée soit automatiquement affecté aux acquisitions. Ce mécanisme constitue non seulement un bel affichage – un mécène ne sommeille-t-il pas dans tout visiteur de musée national ? –, mais il est censé permettre l’augmentation des crédits d’acquisition de 4,6 millions d’euros à l’horizon 2004. Comme le précise la directrice des Musées de France, Francine Mariani-Ducray : “C’est un problème de vases communicants. Plus on donne la priorité aux acquisitions, plus on doit tendre à minimiser les déficits. Cela peut signifier moins d’expositions, mais cela ne signifie pas une remise en cause d’une politique d’expositions.” Précisément, les expositions se font déjà de plus en plus rares : dix-huit sont programmées cette année et seulement une quinzaine pour 2003, contre trente en 1998 et même trente et une en 1995. Dans ces conditions, la planche de salut passe-t-elle par la résorption du déficit commercial ?

Les “gros” aident les “petits”
“On serait en effet beaucoup plus à l’aise si le secteur éditorial et commercial était équilibré, reconnaît-on à la RMN. Il est clair qu’une partie du reversement des droits d’entrée a parfois été utilisée pour combler les déficits commerciaux, notamment lors de la crise de 1996.” Mais sait-on assez que l’effet mutualisateur de l’établissement public ne se limite pas aux musées nationaux ? Que la RMN a aimablement été priée d’accompagner le grand mouvement de modernisation des musées de région initié du temps de Jack Lang ? Qu’elle gère aujourd’hui pas moins de cinquante-sept espaces commerciaux, dont trente seulement sont situés dans des musées nationaux ? Plusieurs d’entre eux sont déficitaires mais cela n’empêche pas Francine Mariani-Ducray de déclarer, non sans magnanimité : “C’est normal, cela fait partie de la fonction de service au public.” Sans compter les catalogues scientifiques, forcément déficitaires, que la RMN édite pour les musées nationaux et les catalogues d’expositions, rarement bénéficiaires, qu’elle publie pour le compte de nombreux musées territoriaux. Sans oublier non plus son savoir-faire reconnu et régulièrement sollicité. Comme en 1994,  par le Musée des beaux-arts de Rouen ou en 1998 par le Palais des beaux-arts de Lille : qui mieux que la RMN était fondée à convaincre les principaux musées étrangers de prêter, au premier, leurs Monet, au second, leurs Goya ?
Certaines voix s’élèvent pour souhaiter la mise en concurrence du secteur éditorial : “Très bien ! Pour les guides, pour la jeunesse ; mais si vous faites le catalogue du bitume à Suse, Flammarion poussera un cri d’horreur et Gallimard partira en courant !, ironise Alain Madeleine-Perdrillat, le responsable de la communication de la RMN. Le grand principe que les gros aident les petits à s’en sortir est souvent perdu de vue, même si on continue d’affirmer le contraire. On a parfois l’impression d’un retour à un système de féodalités.”

Toujours plus d’autonomie
Sans jamais perdre de vue le principe de la mutualisation, la RMN et la DMF n’ont pas attendu les observations de la Cour des comptes ou les critiques de l’IGF pour réagir. Au moment où les grands musées nationaux – et même les moins grands – veulent davantage d’autonomie, l’institution a senti le besoin de contractualiser ses relations avec chacun d’eux. Dans la foulée du projet de développement des “centres de responsabilité” nés en 1991, des “contrats de progrès” ont été rédigés à partir de la fin 2000. Cet outil de rationalisation et de programmation interne détermine quasiment département par département (édition, communication, mécénat, visites-conférences…) en quoi la RMN peut améliorer ses relations avec les musées nationaux. Plus encore, à l’instar du Louvre, un contrat d’objectifs et de moyens entre l’État et la RMN est en chantier depuis deux ans. Ce dispositif important de la réforme de l’État – qui s’appliquera à terme à tous les établissements publics – est un document assez lourd dans lequel l’État subordonne sa subvention à la réalisation effective des objectifs du contrat. Toutes les décisions concernant ces deux démarches sont néanmoins en suspens depuis l’effondrement de la fréquentation consécutif aux attentats du 11 septembre, phénomène accentué par les mouvements de grèves des personnels liées au passage aux 35 heures. En effet, les prévisions budgétaires sont dorénavant caduques et à reparamétrer. Nul ne sait si les derniers arbitrages à propos du contrat d’objectifs de la RMN seront finalisés par le cabinet de Catherine Tasca avant l’élection présidentielle... Il en est de même pour celui qui intéresse le Louvre.
Enfin, la DMF et la RMN mènent une vraie réflexion autour de la déconcentration administrative. Pour répondre aux critiques liées à la “déresponsabilisation” des conservateurs, un schéma directeur étudie la possibilité de conférer davantage d’autonomie aux musées nationaux. Soit sous forme d’établissements publics à caractère administratif, soit sous d’autres formes juridiques. Ce que confirme Laurent Rabaté, directeur adjoint du cabinet de la ministre de la Culture : “La prudence existe à propos de certaines questions symboliques, mais la volonté d’aller de l’avant est très forte sur ce qui est le contenu central, à savoir donner plus de responsabilités, pour une gestion plus efficace et plus proche du terrain.” Les futurs modes de gestion des “grands” musées sont bien sûr étudiés (Orsay, Picasso, Guimet, Cluny, Saint-Germain-en-Laye, Sèvres, Écouen...), mais des musées dits “moyens” pourraient même être concernés. Quant aux plus petits, comme la Maison Bonaparte à Ajaccio ou le Musée des Deux-Victoires à Mouilleron-en-Pareds, un hypothétique transfert aux collectivités territoriales, selon des modalités qui restent à définir, pourrait être envisagé. “Il serait faux de dire ‘il n’y a qu’à‘ transférer la gestion de tel ou tel ensemble à telle ou telle entité pour dire qu’il n’y a plus de problème, précise néanmoins Francine Mariani-Ducray. Il y a un certain nombre de constantes dans la gestion des personnels publics, qui résultent du statut de la fonction publique, dont on ne s’extrait pas par le simple fait qu’on bascule la paye, par exemple.” Que ceux qui comprennent bien en fassent leur profit...